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闫优优

农机“剩者为王”时代,大伽教你几招度过难关!
第341期2017-12-06
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导语

2017年传统农机行业正式步入洗牌阶段,数以百计的企业将惨遭淘汰,这将是个痛苦的过程,已经不再是以前“胜者为王”而是“剩者为王”,就像当年红军二万五千里长征,出发时十万人,到陕北时只剩下3千人,而这3千人就是革命的火种。

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资料图


最近采访了一位颇有名气的农机制造企业老总,他认为2017年传统农机行业整体下滑才只是开了个头,后几年日子会更难过,行业将会经历一个大浪淘沙的过程,数以百计的企业将惨遭淘汰,这将是个痛苦的过程,已经不再是以前“胜者为王”而是“剩者为王”,就像当年红军二万五千里长征,出发时十万人,到陕北时只剩下3千人,而这3千人就是革命的火种。
  笔者非常欣赏他的“剩者为王”观点。那么问题来了,做为上万家农机企业的一员,你又凭什么成为“剩者”,并且最终“为王”呢?以下就是根据和这位老总交流时笔者的一些思考。
  一、“剩者为王”品牌策略
  说一千道一万,对于一家农机经销商来说,好品牌就是一切,能代理一个好品牌就能少奋斗二十年,所以非常清楚,在行业不景气时,首先要千方百计的保住现在的品牌,尤其是象迪尔、久保田、凯斯纽荷兰、东方红等一线高端品牌。
  但要保住高端品牌也并非易事。又到一年年底了,最近国内国外的几家大企业都在密集的调研市场,据说都在酝酿渠道调整方案,迫于业绩压力,这些大企业都在推动渠道密植和网络下沉,而调整对象就是今年业绩不佳的经销商,要么取缔代理权,要么砍掉一部分区域,要么在同一个地方再设一到两家经销商。
  虽然保住高端品牌并非易事,但是只有努力了才有希望,哪怕是地盘小了,但只要保住了牌子就有东山再起的本钱,在这个基础上再进行品牌优化组合,成功的路上并不拥挤,只因为坚持的人不多。高、中、低品牌合理搭配:国际高端品牌树形象保利润,国内一线品牌走量保品牌影响力,国内二线品牌挤利润,跑现金流。
  二、“剩者为王”产品策略
  市场营销学的鼻祖菲里普.科特勒倡导的“4P”模型里产品排在第一位,产品统领企业营销全局,可见产品在营销里重要性,笔者也十分认同科特勒的观点,脱离了产品谈营销就如同只谈感情不结婚一样是在耍流氓。
  在行业洗牌期的“剩者为王”时代,不同体量企业,应该采取截然不同的产品策略。
  大企业规模大,体量大,当然家底也厚,抗风险能力要强,应该聚焦主航道,以保持现有的优势产品为核心,在这个阶段大企业要通过综合实力来实现“剩者为王”的目标。
  市场经济事实上就是过剩经济,从家电、工程机械、汽车等行业看,大企业通常做法是通过一轮接一轮的价格战,将过剩产能和小企业一起扫地出门,最后剩下来的,才有可能成为王者。
  而对于小企业,在行业洗牌期,靠以前那种模仿、低价竞争的模式已经难以为继了,因为整个行业都没有利润空间了。这种现象在农机行业非常普遍,比如微耕机行业,现有生产企业400多家,但整个行业已经陷于微利和亏损边缘,每年有50多家小微企业退出,所以小企业要采取和大企业完全不同的营销策略,大企业要聚焦主航道,而小企业就要走差异化,要寻找没有被大企业关注的细分领域,但一定要循着国家农机补贴政策、国家产业政策重点支持的领域,比如经济类作物、设施农业、环保设备等。
  所以在“剩者为王”时代,大企业聚焦优势产品,靠规模和综合实力生存,而小企业要通过差异化生存。
  三、“剩者为王”渠道选择
  在行业下行期,企业之间竞争的焦点都将由对补贴政策的追逐,对产品的盲目崇拜转向对销售通路的争夺,谁占领最后一公里,谁才有机会和用户接触,所以“剩者为王”时代必然也是“渠道为王”。
  无论是大企业还是中小企业,面对竞争压力,所有企业都会选择渠道下沉和网络密植,但体量不同的企业在具体操作上也有区别。
  很明显,大企业应该将自己渠道由省级市场和地区市场下沉到县级渠道上,以县级市场为渠道重心,将以前只有省代和地区代享受的优惠商业政策直接给县级经销商,给县级经销商足够的利润空间,让他们去发展乡镇级网络。
  事实上现在几乎所有的大企业已经在这么干了,笔者前几天去佳木斯,一家跨国公司原来在当地只有一家总代理,今年一分为三,明年计划三分为九,这正是所谓的“渠道下沉,网格密植”。
  对于中小企业和小微企业,渠道下沉应该要比大企业做的更深入更彻底,要直接到乡镇,甚至大的行政村里发展网络,乡镇的农机门市部、修理铺、农资店都可以成为自己的销售点。在必要时,中小企业还可以直接到乡镇自建直营门店,比如重庆、潍坊、台州等地的中小农机企业就直接到乡镇建立直营点,这样做的好处是将层层批发环节的利润直接留给用户,能极大的增强价格竞争力,如“铁锁横江”,可以将大品牌拦截在县级市场,使其接触不到终端用户,成了无本之木,无源之水,最终困死在高端渠道。
  四、“剩者为王”精益制造
  关于生产管理的思想,在全球管理界公认的只有两种:以福特为主的大规模化生产模式和以丰田为主的精益制造模式,这两种模式都有大量的忠实拥趸。笔者发现这两种模式也有很强的周期性,一般情况下,在经济高速发展周期,大规模生产模式会有更多的追随者,但一旦经济发展停滞,企业日子不好过的时候,精益制造的价值就会又一次被“重新发现”。
  企业选择什么性质的制造管理模式也与企业所处的发展阶段、竞争环境相匹配的。当前,对于中国农机行业,笔者认为是学习和实施精益制造的最佳时期。
  管理学界称丰田生产方式为“穷人管理学”。丰田公司提出了以“彻底消除浪费”为核心的精益管理理念:以销定产,全部销售;按必要的数量多频次“准时”采购、生产、发货,只有这样才能使有限的资金用到刀刃上,并且周转的更快;以人为本,一人多岗,发挥人的积极性和创造力,一言以敝之;不浪费或少浪费,用最少的资源、最少的人力,按时生产出性价比最好的产品。
  由此可见,丰田精益生产是在贫瘠、恶劣环境中生长出的管理之花。这正是它长盛不衰,历久弥新的真因所在,这种管理思想前提是企业将自身定位为“穷人”,企业管理者要成为能做“无米之炊”的巧媳妇,并且这种“穷”的文化要成为企业的基因。
  在前几年,笔者不会像今天这样不遗余力的鼓吹精益管理,因为在行业快速成长期,企业的赚钱机会很多,并且赚钱也很容易,并且实事求是的说,在行业的快速成长期,企业的供货能力是核心竞争力,管理在这一阶段并不会受重视,所以说了也是白说,但今天的农机行业,情况已经发生了根本的变化,在技术进步、产品质量普遍提高、需求饱和的环境下,谁的生产成本更低,谁的产品性价比更高,谁就提前领到了“免死金牌”,也就有成为“剩者”的可能。
  从历史渊源看,今天许多农机企业遇到了和当年丰田公司同样的境遇,而从现实情况看,在华日资农机企业经营情况普遍比欧美、中资企业好,所以从大环境看,国内农机企业学习丰田的精益制造是现实的选择,并且是最好的时机,因为行业整合才刚刚开始,大家都有机会改变现状,另外身边就有日资企业老师,学起来也不难。
  五、“剩者为王”管理提升
  管理出效益在“剩者为王”时代将由空洞的口号变成实实在在的行动,企业至少要在以下几个方面去努力:
  精减机构,合并职能。公司在发展过程中,会不可避免的出现机构拥肿,职能虚增现象,这就象人身上的赘肉,刚开始不明显,时间长了就变成啤酒肚和游泳圈了,不但不创造价值而且会影响身体健康。
  在行业下行期,是精减机构的最佳时机,因为只有这个时期,老板才会下定决心动大手术。另外随着信息化手段的发展,全世界的企业都在机构瘦身,具体的措施是只保留必要的职能,现有的部门只保留必要的人员,重叠的职能大合并,或大部门制,如一个总经办可以搞定行政、人事、后勤、公关、接待、战略等职能。
  裁撤冗员,引进活水。企业经营时间长了,就会出现有用人才大量流失,而没有价值的小白兔和冗员却大量的沉淀,这些人貌似离不开,实质上并不影响正常经营,所以要在精减机构时把大量冗员清理出去,同时引进精兵强将,通过新人做鲶鱼来激活死水。
  精打细算,艰苦奋斗。在行业下行期,精打细算是必要的,平时没有注意到的出血点这个时期就是大窟窿了,不该花的费用坚绝不花,度过了难关才从头再来。
  销售为王,全员营销。企业的基本价值就是制造产品,在满足用户需求时自己获得收益,从这个角度看,能不能把产品销售出去就成为活下去的基本命题。
  最近见过许多企业将工作的重心由生产和管理全面转向销售,一些中小企业甚至提出了“全员营销”,在销售季节生产、技术、质检、行政、管理等凡是会说话能走路的全部到市场上去搞销售,就是用人海战术也得把销量搞上去,因为只有产品销售出去才能把企业创造的价值兑现成货币,笔者非常赞赏这种作法。

结束语

让我们通过《敦刻尔克》这部电影来结束话题,这部电影整体讲的就是一个撤退的故事,但很多没有看过的人会说,一场撤退能有什么意义呢?但笔者想说,正因为这看起来失败的撤退,比打赢一场重要的战役还更有意义,因为战争的本质就是消灭敌人保全自己,如果没有机会和能力消灭敌人,那么先保全自己就是最明智的选择,因为只有活着才有东山再起的本钱。
  战争的胜负,一项事业的成败,不是简单用短期的输赢来奠定的,企业经营是一场没有终点的马拉松,对于当下而言,企业活下来比什么都重要,只要你是为数不多的几个“剩者”,你才有机会“剩者为王”,并最终成为与世界级企业比肩的“齐天大剩”。

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