拖拉机是上万种农机具的动力源，是农机具的“母机”，相当于航空母舰，好的拖拉机才能充分发挥农机具的功能。2020年国内拖拉机行业销售额为426亿元，约占通过补贴销售的农机总销售额的50%，整机生产企业约为200家，品牌约为220个，行业从业者几十万人，无论从哪个角度讲，拖拉机都是国内最重要的农机品类。
从2000年以来，国内拖拉机行业整体处于高位增长期，但长期高强度的增长，行业已是强弩之末，2021年补贴政策又有重大调整，内忧外患之下，行业处于增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期的“三期叠加”，行业下行期200家企业在已是不能承受之重，洗牌和淘汰也不可避免，但谁会最先出局？谁又能笑到最后？
一、行业拐点到来，淘汰赛枪声已经打响
补贴政策的靴子已经落地，支持拖拉机行业增长的底部力量被抽走，“成也萧何，败也萧何”行业的命运和走势一览无余。
4月初，行业翘首以盼的《2021—2023年农机购置补贴实施指导意见》终于瓜熟蒂落，但对于拖拉机行业并非福音相反却是噩耗。
《意见》中明确指出：逐步降低区域内保有量明显过多、技术相对落后的轮式拖拉机等机具品目的补贴额，到2023年将其补贴额测算比例降低至15%及以下，并将部分低价值的机具退出补贴范围。
政策传递出一个最明确不过的信号，拖拉机的保有量大，需求严重饱和了，如果从2009年算起，10年时间里，国内拖拉机的总产销量达到了425万台，从农机总机率算，2020年为10.3亿千瓦，亩均动力拥有量是美国的5-6倍，目前来看国内不缺动力产品，而是如何高效率的使用，再说了从有补贴以来，国内动力产品的发展速度明显快于农机具和非动力农机。
“走得太快，丢失了自己的灵魂”拖拉机行业需要停下脚步思考一下了，补贴政策的调整是对过火的行情的一剂镇静药，也是及时的纠偏。
补贴的风向变了，意味着行业游戏规则也变了，前补贴时代，企业比拼的是速度和政策敏感度，卖得越多受益越大，后补贴时代，蛋糕变小，企业比拼的是实力和韧性，活着是最大的战略，生存下来就是胜利。
行业拐点到来，淘汰赛枪声已经响起，国内拖拉机企业要从补贴的温柔乡来醒来了。
二、超过200个拖拉机品牌，最终谁能留下来？
拥有全球最多的拖拉机生产是一种强大的力量，但如果这些企业不走出去，一味地搞“窝里斗”的话就是祸非福了，政策靴子已然落地，国际政治形势不容乐观，保有量大，需求饱和，洗牌势不可挡，淘汰不可避免，接下来既是淘汰赛，也是进入新时期的资格赛，枪声已经响起，在新赛季，谁将最终胜出？
1、自制率高，质量有优势的品牌
产品是营销的基础，本质上讲，工厂之间的竞争就是产品的竞争，而产品比拼的是性能和质量。
在性能一致时比拼的是质量，用户对品牌会有盲目崇拜，但用户会通过质量来评判品牌，产品是一切经营活动的基础，而质量就是企业面对竞争对手时能从武器架上拿到的最有杀伤力的武器。
决定拖拉机质量水准得有设计、材料、零部件、装配等内外部、软硬件的因素，但最根本的还是要看零部件的质量，尤其是发动机、变速箱、前后桥、液压系统、驾驶室、制动器、转向器、提升器等总成或半总成的质量。
目前国内拖拉机企业分为两类：一类是关键核心部件自制，但不同的企业自制率有高有低，如一拖集团的发动机、变速箱、前后桥、转向器、驾驶室属于自制，更重要的是发动机、桥箱的壳体，内部的大多数齿轮、曲轴、传动轴也是内部加工的，这属于深度自制，常州东风、常发农装、黄海金马等也有较深的自制能力；另一类是关键核心部件外协加工，做得较好的是变速箱内部组装，宁波和潍坊地区绝大多数拖拉机组装都是这种类型的企业。
笔者认为在本轮大洗牌中能存量下来的，并且在未来能基业长青的将是拥有较深的核心部件自制能力的企业，没有自制能力，要么被淘汰，要么被并购或收购，因为从全球范围内看，只有拥有发动机、变速箱、车桥等关键核心部件深度自制能力的企业才能屹立不倒，如约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、克拉斯、久保田等。
2、综合多元化品牌
拖拉机属于动力产品，是为上万种农机具提供动力的机器，本身没有作业功能，一个国家农机化推广初期对拖拉机有大量的需求，在这个阶段会出现大量的拖拉机生产企业，等到农机化水平达到高级阶段之后，对动力产品需求下降，单一经营拖拉机的企业很难存活，一些企业会退出市场，另一些则会多元化发展，多元化能实现资源协同和规模效应，从而增强企业的整体竞争实力。
目前国内约有200家拖拉机生产企业，从补贴系统数据看，有90%企业只有单一的拖拉机，随着需求的下降，单一经营企业会陷入危机。
国内几家知名的农机企业都是在适当时机切换成多元化的，比如雷沃重工、沃得农装、常发集团。
一拖集团和常州东风最为典型，这两家企业长期以来都是只有拖拉机业务，与约翰迪尔、久保田、雷沃重工等国内外多元化公司竞争中明显处于劣势，近年来一拖集团和常州东风都在培育联合收获机、农机具、烘干机等业务，常州东风还进入了采棉机行业。
未来，国内最终会留下15家左右的拖拉机品牌，这些品牌都将是综合多元化的企业，国内拖拉机企业要在适当的时机实施多元化战略，单一的拖拉机品牌无法长期存活，多元化有同心多元化、相关多元化和非相关多元化等不同的模式，企业可以根据自己的实际情况来选择。
3、以农机为主业的品牌
上文提到农机企业发展到一定阶段会实施多元化战略。多元化有同心多元化、相关多元化和非相关多元化，同心多元化和相关多元化是以现有的业务或产品为基础培育新业务，而非相关多元化就是跨界。
笔者不看好非相关多元化。纵观全球，很多农机企业都曾涉及农机、工程、汽车业务，比如卡特彼勒、约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田、洋马、一拖集团、雷沃重工、中联重科等。
从结果看，能把农机、工程机械和汽车都干好得没有一家，而能把农机和工程机械两个业务都干好的也只有约翰迪尔一家，国内企业一拖集团、中联重科、雷沃重工都是跨越农机和工程机械两个行业，但是都只能做好一个行业，另一个业务要么已经放弃，要么形同鸡肋。
所以笔者认为在未来，以农机为主业，深耕农业现代化，且拖拉机业务在国内竞争力较强的品牌胜出的概率更大。
4、营销能力突出的品牌
在供不应求的增量市场，产能大，供货及时性高的企业拥有竞争实力，所以该阶段产能是核心竞争力。
在供大于求的存量市场，产能不再是问题，生产出来的东西卖不出去，巨大的产能意味着巨大的包袱，卖不出去产品的企业就面临着痛苦的去产能的过程，所以该阶段营销能力是核心竞争力。
接下来的竞争中，拖拉机企业之间的竞争将由产能比拼转向营销实力的比拼。
在蛋糕不断的缩水的过程中，谁的市场占有率越高，谁就有更大的存活几率，接下来国内拖拉机行业的竞争不是销量之争，而是生存权之争。
随着内部自制能力的提高和社会配套体系的健全，拖拉机的差异会降低，质量的差距也会趋同，产品的差异已经形不成核心竞争力，营销能力才是企业的核心竞争力，同等水平的拖拉机，谁能卖得更多，且能卖出高价谁就有竞争力。
5、有成本优势，敢于打价格战，且能扛住价格战的品牌
拖拉机业务本质上属于规模经济范畴，战略专家迈克尔．波特认为企业只有三种战略：成本领先战略、差异化战略和专业化战略，成本领先战略在拖拉机行业就是规模效益。
规模效益就是产销量越大，经营成本越低，利润越高，进面实现规模和效益的良性互动。
未来行业竞争中，企业仍是要千方百计地扩大销量和提高市场占有率，通过销量来提高规模效益，通过规模降低成本。
未来要从220个品牌中脱颖而出，就不可避免地会加入价格大战，能胜出的品牌不但要有应战价格战的勇气，而且要敢于主动发起价格战，通过价格战才能把上百个品牌淘汰出局，只有市场得到充分的净化，企业才会有精力来策划行业布局和掌握自己的命运，否则就是被动应战，企业会永远处于疲于奔命的状态。
价格战不可避免，价格战将成为常态，最终胜出者，是有成本优势，敢于打价格战，且能扛住价格战的品牌。
6、服务搞的好的品牌
质量趋同、性能同质化的情况下，企业的竞争由产品转向营销，营销中很重要的一个要素就是服务。
产品质量好坏取决于材料和生产过程，产品用的好不好、产品寿命长短则取决于服务。
影响服务质量的有三包期长短、配件充足率、服务及时性、服务质量、产品全生命周期管理等。
服务搞的好的品牌，在以下几个方面有优势：
一是三包服务期延长。自从2015年一拖集团将拖拉机三包期由一年延长到两年之后，一拖就成为三包服务新标准，如果三包服务还是一年，在用户选择时就会明显处于不利地位，继一拖之后，雷沃重工、江苏沃得等也将全部或部分主销机型的三包期延长到两年，未来国内拖拉机行业，三包两年将是最低标准，有一些企业可能还会推出三包三年的承诺，笔者认为理性一点的话，三包两年比较合理，超过两年企业的市场风险会加大。
二是配件充足。前几年市场增长太快，很多拖拉机企业只能保证新机生产的配件，三包和售后配件严重不足，产品使用过程中出了问题没有配件可换，小问题演变成大问题，小毛病拖成大毛病，所以在接下来的竞争中，拖拉机企业要在服务上投入足够的配件，配件支持服务网络。
7、全球采购全球销售的品牌
拖拉机行业早已是国内竞争国际化、国际竞争国内化，未来产业集群将打败单一的巨无霸，有产业链优势的企业将打败没有产业链优势的企业。
所谓的产业链优势就是企业能主导和组织多大的产业链的资源，对于拖拉机生产企业来讲，一方面是要形成全球化的采购能力，也就是打造覆盖全球范围内的采购体系，从全球价格最便宜质量最好物流最方便的地方采购零部件，从而形成成本优势和质量优势，另一方面是要货卖全球，扩大或巩固国内销售网络基础之下，要积极走出去，要货卖全球或产业链整体输出。
目前全球化有所倒退，但这只是一个暂时的，从长远看，全球经济的交流和流动将更快，真正的地球村在未来会实现，国内拖拉机只占全球五分五的份额，更大的市场在海外，海外也有大片的蓝海，中国造拖拉机具有无与伦比的成本优势，在海外市场也有很强的竞争力。
总结一下，国内市场将是拖拉机品牌的绞肉机，未来会有80%以上的品牌退出市场，而最终能留下来的，至少要提高自制能力、相关多元化经营、扎根农业行业提高专业化水平、以市场为导向打造营销能力、提高规模化降低成本能应对价格战且能主动发动大规模价格战、提供有竞争力的服务、编制覆盖全球的供应链和销售网络。
