新观察 | 拖拉机企业如何实现可持续增长？

当下谈增长，对拖拉机企业，尤其是200多家中小型拖拉机企业更有现实意义，因为拖拉机行业第一产业周期马上要结束，第二产业周期即将开始，企业不但要通过增长来延续生命，而且要保持在第一产业周期结束时占有一席之地，要拿到进入第二产业周期的入场券。

一、最终格局中占有一席之地

华为创始人任正非曾经说活下来是华为的最高纲领。这句话应该成为当前国内拖拉机企业的真实见照。

一个行业的初始格局可能有成千上万家企业参与竞争，一个行业的最终格局可能只有几家，甚至可能只有一家企业存活。那么，那些曾经有过发展、曾经盈利的企业都到哪里去了？其实，行业的成熟的过程就是一个不断地淘汰企业的过程，这个过程被称为丛林法则，有的在规模很小的时候死亡了，有的在做大过程中死亡了，有的被其他企业兼并了，只有少数企业幸运的存活了下来，从而改变了命运。

所谓改变命运或安全，就是在行业最终格局中占有一席之地，并获得进入下一轮产业周期的通行证：

在行业的最终格局中，企业巨大的规模和体量可以确保实现“恐怖平衡”。就像美国和俄罗斯的核武器一样，因为可以确保相互摧毁对方，所以必须“共生”，所以双赢必须能以能够摧毁对方为实力保证，否则，就只是被“消灭”。

目前约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、久保田等跨国龙头企业已经进入了第二或第三产业周期，在国内即使是行业龙头，仍然只是在第一产业周期，且并不能保证能拿到进入下一轮产业周期的“入门证”。

第一产业周期的生存“资格证”仅仅是第二产业周期的“入门证”。就如同好不容易成为“猴王”，即发现在“森林”之王面前根据不是对手。第一产业周期的竞争仅仅是产业的竞争，第二产业周期的竞争则是产业链的竞争，是产业群的竞争，是产业矩阵之间的竞争。

国内有220多家拖拉机生产企业，比全球所有拖拉机工厂加起来的数量还要多，按产业发展规律，到本轮产业周期结束之后，绝大多数企业都会被淘汰，预计行业最多能留下二十家企业，所以200多家拖拉机企业首先要做的是在第一轮产业周期结束时，在最终的行业格局中占有一席之地，拿到进入第二产业周期的“通行证”，“夏虫不可语冰”，只有活着才有资格谈增长。

企业如何避免在产业整合的过程中“消失”？唯一的出路就是快速崛起，并在行业最终格局到来时占有一席之地。如果拖拉机行业在这一轮竞争中最终只能留下20家企业，那么必须达到20家的最低规模。比如20家最小一家规模是10个亿，企业就必须在最短的时间内达到10个亿的规模。如果做不到，就要被淘汰。

二、做大做强，实现可持续增长

要在行业最终产业格局中拥有一席之地，就要快速做大规模，那么该怎么干呢？

1、增强现有产品竞争力。

这几乎是不证自明的真理。企业要做大做强，要在最终格局中占有一席之地，当然是要把现有的产品做得更好，这是从“胜利走向胜利”的基础和根本，如果企业“打一枪换一个地方”，就永远不会打造出企业的核心竞争力，或者企业好高骛远，要进入更高级的业务，可能的结果就是狗熊掰棒子。

即使企业依赖的是高度同质化的产品，同样能通过提高比较优势来增强产品的竞争力，如在同等价格水平上，质量最稳定，在同样的质量上，成本最低价格最有优势，或者是产品快速迭代，比竞争对手的产品的亮点更多。

而现实中我们通常会发现有些企业永远在寻找热点产品，但企业永远没有培育出有竞争力的拳头产品，这样的企业是活不到下一个产业周期的。

2、培育新业务，找到第二增长曲线

任何行业、任何产品都会经历培育期、成长期、稳定期、衰退期（蜕变期）四个阶段，受周期规律的影响，企业的销售规模、利润水平也会波浪式变化，老的业务终究会有走下坡路的一天，企业必须找到业务的接力棒，让企业保持规模的增长和盈利的可持续性，这就是第二增长曲线理论的原理。

国内拖拉机行业目前正在蜕变期，市场被严重的透支，补贴政策由支持变成优化和抑制，整体看政策和利空大于利好，所以拖拉机企业要在做好现有产品的同时，及时培育第二增长曲线，这是面向未来的计划。

第二增长曲线也并不复杂，对于中小型企业，第二增长曲线有可能是打入另一场没有进去的“处女地”市场，也有可能是从100马力拖拉同延伸到150马力的产品线，或是由轮式拖拉机进入履带拖拉机市场，只要是对企业的收入利润有质的提升的业务都可以称为第二增长曲线。

3、多元化经营，提高资源利用率

第二增长曲线可能是业务的延伸，属于点上或线上的战略布局，而多元化经营则是在横向面上的战略突破，有的时候还会是跨行业、跨领域的跨界经营，所以需要特别审慎。

企业之间的竞争可以遵循的规律有：速度经济（快鱼吃慢鱼）、创新经济（新鱼吃旧鱼）、规模经济（大鱼吃小鱼）、多元化经济（群鱼吃单鱼）。

等到企业都有一定的规律和体量了，规模化能力就不再是优势了，甚至在过剩的产能时代，企业的规模就变成企业的包袱了，在这个阶段就要开展多元化经营，多元化有产品多元化和产业多元化，企业最容易做的是在产品层面上的多元化经营，比如轮式拖拉机延伸到履带拖拉机，从拖拉机延伸到秸秆打捆机，或拖拉机企业从事联合收获机、插秧机的生产。

相关产品多元化的优势：一是多种产品共享一部分零部件，很多时候，相关产品的零部件很多是通用的，从部件管理来说，零部件共享可以减少管理成本，同时可以大量采购，减少采购成本；二是相关产品的大量生产，可以实现技术的共享，相互支援。三是同类产品的大量生产可以更好地实行产品营销，在销售上可以互相支持，在未来，很多多用户希望厂商可以提供一站式服务。

在进入第二产业周期的进程中，单一生产拖拉机的企业没有未来。从约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田、克拉斯等全球的标杆农机制造企业来看，在第一产业周期结束之前这些企业基本上都完成了多元化的业务布局，一方面是在农业机械领域的相关多元化，另一方面是在农业机械、工程机械、车辆等业务上的非相关多元化。

想要顺利进入第二产业周期的国内拖拉机企业多元化是个必选项，也不可能有第二条路可走，历史证明，单一业务的拖拉机企业，要么已经被淘汰了，要么在历史长河中被约翰迪尔、爱科、凯斯纽荷兰等大企业收购了。

4、开展并购或被更有实力的公司并购

农机企业的增长有两条路径：其一是内涵式发展（滚动式发展），就是业务上的自然增长；二是外延式发展，也就是通过兼并重组的方式，收购其他的企业或被别人收购，这是对存量资源的整合，通常可以实现快速的增长。

国内拖拉机行业目前已经进入了洗牌期。一方面是有大量的企业会被淘汰出局，另一方面是行业内已经成长起一些优秀的品牌，具体被收购的资格。

所以目前是拖拉机行业外延式发展的最好时期，在行业的大洗牌中，由于产能大量的闲置，很多企业的资产会贬值，所以在这个时期的收购比企业自建的成本要低，是收购上有商业价值。

建议大企业要通过快速的收购，迅速增强企业的体量的规模，把没有比较优势的小企业快速淘汰出局，在行业内只有少数几家大企业的时候，就会形成竞争中的“恐怖平衡”，这样行业才会进入有序竞争状态。

5、消灭竞争对手的有生力量，净化市场

竞争从来都不是个别企业的“单相思”，而是企业与企业之间的博弈。企业在做好自己的事情的同时，更要睁大眼睛盯着竞争对手的一举一动。

在存量竞争的市场里，企业只做好自己的事是远远不够的，企业还要把手伸得更长一点，要干预或打击竞争对手。

在存量竞争的市场里，企业要想持续增长，就要让竞争对手不能增长，或是彻底地消灭竞争对手，没有竞争对手才没有竞争。

秦灭山东六国时，就是执行的是李斯的“灭绝”计划，就是尽可能地消灭敌国的有生力量，这就有公元前265年在长平之战中白起坑杀赵国40玩降卒的事件发生，之后秦灭六国的战争中秦国将士是以敌方死亡人员的首级数量来记军功的，执行的就是“灭绝”计划。

所以在接下来的竞争中，企业与企业之间不再是一城一地的得失，或是市场份额的大小，而是生死之争。

拖拉机企业要牢记，在接下来的竞争中，自己的增量就是竞争对手的存量，对竞争对手的仁慈就是对自己人最大残忍，所以要尽可能地消灭竞争对手，把竞争对手市场和用户争夺过来，同进要严防新的竞争对手冒头，设置更高的进入门槛或重拳打击新进入者，让觊觎拖拉机行业的人知难而退，唯有这样，企业才能找到更多的增量，行业才能进入相对稳定的良性循环。

上帝在关上门的同时一定会给人开户一扇窗。拖拉机行业虽然已经进入了蜕变期，企业面临着更加复杂和生产环境和竞争格局，但是企业还是能找到可持续增长的方法和路径的。