最近在终端一线跑市场，发现国内的农机流通行业发生了很大的变化，尤其是北方市场的变化更大，随着拖拉机行业大量拖拉机小品牌的消失，县级市场的小经销商也大批退出或死亡，留下来没有退出的，也是处于门可罗雀支撑不下去的状态，对于一些大量的赊销的经销商，外面欠着几百万的货款想死都死不了。
2023年可能是国内农资行业发展变化最迅猛的一年，一方面是国家提出了新增千亿斤粮食工程、高标准农田建设、以粮为纲等利好政策，另一方面是粮食价格低迷、市场饱和国四机涨价等不利影响。
那么机经销商面对种种压力和难关，该如何不掉队，不被上游厂家、大经销商打压，建立不可替代的差异化的核心竞争力？从而在波谲云诡的大环境下游刃有余、长袖善舞？在这里提供几点建议：
一、角色切换：从经销商变成零售商
经销和零售是有一定的区别的，通常情况下农机经销商要具备产品推广、渠道管理、物流中转、垫资等职能，经销商可以说是生产企业功能的延伸，也就是承担了一部分厂家的职能，而零售商职能非常单一：卖货和服务。有一些零售商甚至只负责销售，服务是厂家或社会化组织来承接的。
目前国内的农机流通行业，真正的经销商越来越少，有专家认为国内的农机经销商更准确的名称和定位应该是零售商，这是因为上游农机生产企业推动的“渠道下沉，网络密植”的深度分销的渠道政策与四通八达的物流运输体系已经弱化和剥夺了农机经销商的大部分职能，剩下的只有产品推广与销售的职能，所以叫零售商更准确。
国内的农机经销商要做好角色的切换，把自己定位成一个零售商则要履行零售商的职能，在存量市场，上游生产企业最看重的也是经销商的分销能力，其次才是服务能力。
目前国内农机行业制造端在洗牌，几个寡头已经脱颖而出，但是市场上仍然有过多的竞争对手，如拖拉机行业虽然CR5是85%，但是仍然有240多个小品牌存在，寡头要洗牌，小品牌要拼命上岸，无论是大品牌还是小企业，都需要更多的销量和占有率来证明自己的江湖地位，对于农机经销商来讲，只有多卖机器，完成厂家下达的目标任务才能证明自己的实力。
所以国内的经销商要实现角色切换，要从多功能型经销商变成单一功能的零售商，多卖农机提高所代理品牌在当地的占有率才是王道，在大制造小流通时代，农机经销商的核心能力是销售能力，这种能力外在表现就是销量和市场占有率，没有销售能力的零售商是不配拥有品牌代理权的。
二、业务升级：从单一到丰富化、多功能
近几年国内农机经销商销售规模萎缩是一个普遍现象，尤其是代理进口品牌和国产二三线品牌的经销商，一方面是在旺季到来时无货可卖，另一方面是消费升级用户对低线品牌越来越不感冒。
只有增长的企业才有未来，农机经销商可以忍受三五年的业绩下滑，但是长此以往必然要被淘汰出局，所以农机经销商要从过去单一的业务转向多业务、多品类、多品牌、产品矩阵的经营，这样做的好处是增加盈利的途径和盈利点，随着存量市场的到来，农机经销商既要抓西瓜，也要捡芝麻。
在这里不谈理论讲案例。福建有一个县级农机经销商，处于福建西北部丘陵山区“八山一水一分田，半分道路和村庄”的深丘地区，一个就有60多家农机经销商，2019年该经销商只有1000万的销售额，为了改变自己和家庭的命运，要从恶劣的竞争环境中逃离出来，2020年开始该经销商积极展开了在业务上的创新与变革：
一是争取优秀品牌，优化品牌结构。2019年之前该经销商手头只代理着手扶插秧机、微耕机、打浆机等小机具业务，2020年开始暂停小农机业务，想方设法争取到久富、林海、艾禾、农夫等二线品牌的代理权，且是一个县级市的代理权。
二是进入多种业务，实现多渠道盈利。只卖拖拉机和联合收获机的农机经销商，只能是“老太太过年，一年不如一年”，这家经销商为了增加收益，可以说是只要能赚钱的业务是来者不拒，从2020年开始，引进了果园机械、育秧流水线、飞机与北斗导航、烘干设备，甚至还开展了以旧换新和二手机业务，且其50多台二手农机都是通过抖音、快手和微信朋友圈卖到外省去的，除了增加产品品类，该公司还培育项目销售能力，且项目销售额超过了门店渠道销售，这种多业务组合，增加了业务量和实现了多点盈利。
销量分担成本，结构产生利润，国内的农机经销商要通过丰富化、多功能的业务组合来增加规模和体量，但规模和体量并不一定会带来利润增长，利润增长来自业务结构优化组合。
三、市场拓展：一县到多县，多个地盘多份收益
国内农机行业具有典型的大制造小流通的特性，经销商的经营范围被限制在县域范围之内，一个县级市场的需求就是经销商的生存空间，显然天花板很低，在北方地区县级市场的经销商经营规模普遍在5000万元以内，南方地区在3000万元以内。
小池塘里长不出鲸鱼，县级市场长不出大经销商，国内的农机经销商要利用在上游厂家的政策范围之内积极地拓展自己的物理空间，要跳出县级市场的“窠臼”，要从一县到多个县，从本省拓展到周边省，打破3000万元、5000万元的天花板。
还是以上面讲到的福建那个经销商为例，该经销商为了突破市场区域限制，2022年积极向邻近一个省拓展项目业务，在项目上规模之后通过收购当地经销商的方式把网络拓展到外省，第一年就增加了2000万元的销售收入，2023年计划实现5000万元以上的销售，基本上达到了福建的业务量。
除了这种物理空间的延展，通过直播、电商业务，经销商的业务也可以做到全国。
四、打造价值锚：增强服务能力
从本质上讲，经销商代理的品牌和经营的区域其决定权都是掌握在上游厂家手里，厂家取缔经销商的代理资格有时候会连招呼都不打，所以代理的品牌算得上是经销商的核心资源，但并不是核心竞争力，真正的核心竞争力是经销商自己能决定的。
服务是经销商的核心竞争力，因为想不想做好服务是经销商自己能决定了的，且经销商实力大小往往取决于服务能力上。
服务能力的打造取决于以下几个方面：其一是增强服务意识，只有全心全意为用户服务，把用户当成上帝的心态才能把各种服务要求执行到位；其二是打造服务团队，服务团队体现在人员数量和人员素质两方面，至少要保证足够数量的维修服务人员，没有人无论如何强调服务的重要性都是一句空话；其三是提高服务能力，光有好的服务态度是不够的，要真正解决用户的问题，也就是要提高服务人员的技战术水平，一方面是积极参加厂家组织的各种学习培训活动，另一方面是内部以老带新、知识更新、加强内部学习等。
五、工具升级：抖音、快手、公众号
“君欲善其事，必先利其器”，生产工具决定生产力水平，互联网时代还是用红缨枪干革命，没有出手就已经输了。
手机是新农具，直播就是新农活！与农机生产企业相比，农机零售商最适合于线上新零售。
网上最大的好处是实现了空间弯曲与时间坍塌，小县城经销商可以把二手农机、农机零部件卖到全国各地，甚至直接销售到国外去。
吉林松原市有一个经销商的抖手号叫“牛总说农机”，截至2023年6月17日有142.4万粉丝，该经销商在快手直播，每天晚上6：30到9点，风雨无阻，雷打不动，做了至少5年积累了百万粉丝，该经销商代理着华夏、潍河、德拖等二线和杂牌拖拉机，这些在线下门店不占优势的品牌，在该经销商直播间是畅销，该经销商连续多年是华夏销售冠军，一场直播可以收500台订金和销售上千万的配件，2022年该经销商搬到新场地，新场地叫“牛总说农机电商基地”。
目前看，线上直播、短视频不仅仅是宣传工具，而且已经成为与线下门店平行的销售渠道，在东北、内蒙古和山东临沂郯城，很多农机经销商线上销售收入远远超过线下门店销售，这些经销商已经不是传统意义上的经销商，他们是真正的新零售或电商。
