这几招,帮助农机经销商逆境求生!

第392期 2018-07-11 来源:仇半农 作者:仇半农
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行情不好,农机经销商受到的冲击最大,一来上游强势,在竞争压力下向下游经销商转嫁经营成本,使得经销商的利润空间缩水,二是用户越来越理性且强势,品牌意识增强、比价购买、要求赊销……经销商群体该如何突围呢?

 

  一、销量是王道:增加用户数、平均客单数


  对于农机经销商来说,一切的经营结果都体现在销量和销售额上。同样衡量一个经销商的竞争实力强弱,也得用这两个指标,企业必须要有一定的销售规模才能消化越来越高的经营成本,剩下的才是利润,没有规模就没有经济效益,所以经销商的本职工作就是千方百计的扩大销量,从而创造超出竞争对手的利润。
  如何增加销售规模呢?有两条途径,一是销售数量增长,二是销售结构优化,这两方面都要努力。
  先看销售数量:销售收入=产品单价×用户数,所以这就简单了,要增加销售收入,要么增加用户数量,越多越好,另外就是提高产品售价,越高越好,理论上两条路都可以走,但市场竞争法则告诉我们,市场经济就是过剩经济,只有稀缺的商品才能不断地提高售价,比如文物和已过世的名人字画,而其它的所有的产品只会越来越多,价格会越降越低,所以答案就有了,增加用户数是唯一的办法。
  管理学家陈春花认为,衡量一个企业有没有成长就要看用户数是减少还是增加了,如果一个企业的销售收入是通过提高产品售价而换来的,短期内会增加利润,长期看不可持续,只有用户数越来越多,才说明营销卓有成效,否则就是吃老本,企业经营不可持续,所以今后要看你们公司的销售部门努不努力,不要被一时的销售业绩蒙蔽,只需问一下他们今年新增了多少客户就行了。
  再看销售结构:销售收入=A用户消费额+B用户消费额+C用户消费额+……,从这个公式可以看出来,除了增加用户数量外,增加销售收入的另一个途径就是增加单个用户的购买量,可以是增加一次购买量或用户重复购买,这是一种结构化思维方式,在管理工作中非常有效,从这个角度出发,销售部门就要对用户进行选择了,忠诚度高的用户和消费能力很强的大客户才是需要重点关注的对象。
  所以,想增加销售规模,不但要增加用户数量,而且要优化结构,笔者在很多场合讲过下面这个例子,ABCD四个经销商,B经销商用户数量多,当然收入也高,但客单数只 6.4万元,而D经销商用户总数80人,但客单数是75万元,说明B的用户质量不高,D的用户以是高质量的大客户,所以B经销商今后不但要增加用户数,还要优化结构,要多争取合作社、种植大户,增加项目销售,有数量有质量的用户增长才是有价值的。



2017年销售收入

用户总数

客单数

经销商A

8500万元

895人

9.4万元

竞争对手B

12000万元

1850人

6.4万元

竞争对手C

5000万元

300人

16.7万元

竞争对手D

6000万元

80人

75万元


  二、利润是根本:丰富业务,增加利润增长点


  零售行业与制造行业最大的不同是制造追求的是专业化,而零售追求的是商品的丰富程度和多元化,在零售行业的历史上,百货商场打败了小卖部,超级卖场打败了百货商场,京东和阿里又打败了超级卖场,其主要原因是商品的丰富程度,随着竞争的白热化和同质化,商品的价格必然会越来越低,这个时候商家之间比拼的就是销售规模,薄利多销时,谁的规模越大,谁就有更多的利润。
  农机的经销商也一样,在行业供不应求的阶段,代理一个强势品牌或一种稀缺的产品就可以赚的盆满钵满,但进入饱和期之后,经营单一产品或单一品牌,就很难养活一个企业,所以需要丰富产品线,增加产品品类,从这个意义上讲,在国内农机经销渠道,后期经营单一品牌的专卖店将很难生存,经销商必然会转向综合多元化经营,产品单一的会被淘汰,在一个地区最终会形成几个农机超市,这就象我们在欧洲国家见到的情形一样,在直径30-50公里范围内只能存在一家综合多元化的农机经销商。
  这个观点可能会有很多人反对,但如果到今年的农机市场上去看看就知道了,很多专卖店业务规模萎缩的厉害,肯定是要亏损了,而多品牌多品类经营的,传统农机卖不动了蔬菜、果园、畜牧等设备销售的很好,渠道销售不行了,项目销售有意外的收获,这就是“东方不亮西方亮”的道理。用规模对抗专业,用丰富性冲击单一。


  三、专业求生存:聚焦核心职能,用实力脱颖而出


  近几年去经销商化思潮嚣喧尘上,瓜子二手网靠“没有中间商赚差价”的噱头来吸引眼球,似乎经销商成了被革命的对象,在农机行业也有人在鼓吹这种观点,经销商也出现了集体性的焦虑,那么农机的经销商会不会消失,经销商的出路在哪里?
  著名的农资实战派研究专家刘春雄认为:经销商做为一个群体不会消失,但作为个体,如果不转型或转型不成功,大概率会消失。
  刘春雄认为个体经销商要生存下来,就要聚焦核心职能,也就是经销商要干经销商该干的活,必须把自己的核心工作做好,其余的职能要弱化或剥离。
  农资的经销商承担的职能:资金、推广、订单、仓配、信息收集、服务五项职能,刘春雄认为经销商的职能是推广,推广是真正的价值传递。
  推广,很大程度上是人际关系活动,而在中国市场上,人际关系活动,小组织更有优势,中国的农资渠道是三位一体:关系、认知、交易。也就是说关系到位了,才能产生交易,有人曾创造性的提出了“渠道对抗品牌”的观点。
  凯斯纽荷兰、克拉斯、爱科、久保田等跨国公司靠经典产品战略,靠强势的产品力来竞争,而中国企业的产品推广速度,远远快于跨国公司,在国内农资、农机领域,不断的上演着快鱼吃慢鱼的故事。
  在行业普遍进入供大于求的前提下,处于弱势地位的国产品牌更需要用速度来对抗品牌,而推广能力超强的农机经销商就成为上游厂家争抢的资源,并且行业越不景气,推广力强的农机经销商越吃香。推广力就是农机经销商的核心竞争力。


  四、组合出不同:搭配好产品,要利润更要现金流


  赚不赚钱,要靠产品来说话,而要赚高于平均利润水平的钱,要赚大钱就得靠高明的产品组合来赚钱,好的产品组合是什么样子的呢?
  大小搭配。大型农机和小型农机各自承担不同的职责,比如80:20的比例,用大型农机来赚利润,小型农机保持用户影响力,如果没有用户基数和持续的影响力,经销商生意很难持续。
  高、中、低搭配。这是说品牌的排列组合,高明的品牌组合也能产生强大的生产力,不同档次的品牌承担不同的经营角色,就像中药药剂学的“君、臣、佐、使”配伍的道理一样,高端品牌保持或扩大影响力,中端品牌走量,赚取现金流,低端品牌赚取利润。
  主机与机具搭配。近几年市场调研时,随便走进一家门店,你能看到的除了拖拉机就是联合收获机,有农机具的也是在偏僻的角落里,很为农机具在经销商眼里的地位堪忧。
  国内整机和农机具的配比约为1:1.5左右,而欧洲和美国为1:5-1:6,在市场经济里,短缺就是商机,随着动力产品保有量增加,后期国内农机行业的需求热点必然是农机具,国家农机补贴的重心也将由动力产品转向农机具,尤其是薄弱环节的农机具和经济类作物所需的高新特色农机具,所以农机经销商要从以主机为主转为增加农机具的销售,增加农机具的比例。
  传统农机与特色搭配。从2004年-2014年前十年时间,国内农机主要是解决主要粮食作物的关键环节机械化的问题,这一轮需求主要是政策驱动,是解决有没有的问题,从2015年开始,农机补贴政策由全程机械化走向全面机械化,主要任务是解决经济类作物、花卉、蔬菜、果树苗木等经济类作物、特色农业、高收益农业全程机械化、全面机械化的问题,所以国内农机需求也走向多样化时代,对于农机经销商来说,饱和的粮食作物机械机会减少,而公司的未来就在于这些特色农机,笔者建议在巩固传统农机地位的情况下,积极引进特色农机和特色品牌,传统农机保持影响力,靠特色农机来挣钱。


  五、武器见高下:新营销工具的使用


  对于农机经销商来说,竞争能力强弱主要体现在营销能力上,说白了就是谁的销售力更强,要么就是同样的产品比别人卖的贵,要么花同样的钱,卖的比别人的多,这一切都体现在营销能力大小,而营销工具的使用是关键,"君欲成其事,必先利其器"。
  在这里特别强调对移动营销工具的使用,比如微信公众号、微信群、自媒体等,笔者陕西的一个经销商朋友,去年利用微信公众号成功销售了500多万元的农机,今年利用微信公众号的影响力成功中标三个大型项目。
  另外还要推荐金融工具,在工程机械领域金融工具渗透率是70%以上,欧美成熟市场农机行业金融工具渗透率50%以上,目前国内农机销售环节金融工具使用率连5%都不到。很多经销商习惯于给用户赊销,对融资租赁、按揭、分期付款等工具很陌生,一些经销商曾经和某些金融机构有过合作,可能出现过违约的情况,一朝被蛇咬,十年怕井绳,今年推广积极性不高。

结束

市场愈不好,用户愈难伺候,就更应该使用金融工具,经销商给用户贴点利息或费用也不要给用户赊销,因为赊销收不回钱,损失全是经销商承担,而金融违约,银行和经销商共同承担。

文章关键词: 农机经销商
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作者介绍

仇半农

农机行业资深专家,管理学硕士,有在农机推广部门,国内大型农机零部件企业、主机制造企业二十年工作经历,擅长营销策划与行业趋势分析,当前就职于国内某知名投资机构,专业从事三农政策及需求研究。

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